Accueil > Résumés > Sommaire – Amélioration de la qualité

Le rapport Observateur de la qualité décrit les problèmes de qualité, mais présente aussi les causes fondamentales de ces problèmes ainsi que des idées d’amélioration. Il décrit, pour chaque indicateur de performance, des idées précises tirées de la littérature scientifique, des pratiques exemplaires et des campagnes d’amélioration de la qualité entreprises un peu partout dans le monde qui ont porté leurs fruits. Ces idées sont regroupées en plusieurs grandes catégories de facteurs de réussite, qui sont présentées ci-dessous. Il est indispensable de s’assurer que tous ces facteurs de réussite sont adoptés de manière coordonnée.

1. Amélioration des processus

« Impossible de trouver le résultat des analyses — il suffit de refaire le test. »
« Mais pourquoi dois-je donner les mêmes renseignements à cinq personnes différentes? »

Pour améliorer la qualité des soins et optimiser les ressources de santé en Ontario, il faut réduire les réadmissions évitables et améliorer le continuum des soins et l’accès à d’autres niveaux de soins.¹ Toutefois, la santé est un système complexe qui nécessite la participation d’une vaste gamme de personnes et d’organismes responsable de toutes sortes de tâches. Chaque fois qu’il y a une transition de soins entre soignants, des erreurs ou des malentendus se produisent. Par conséquent, il faut simplifier les processus en éliminant les doublons, normalisant les processus, faisant les choses en parallèle et non en séquence, prendre des mesures pour éviter les erreurs dans les processus et faire en sorte que les défaillances puissent être décelées avant qu’elles se propagent. On peut renforcer le travail d’équipe en établissant de bons processus de traitement des soins, instaurant des modes de communication cohérents et décrivant les rôles clairement.²

Les instructions qui doivent être communiquées lors du départ de l’hôpital et de la transition des soins permettent un continuum de soins sans anicroche. Des processus inefficaces lorsque le patient quitte l’hôpital et l’absence de communication entre soignants, cliniciens et patients font que les gens continuent de recevoir des soins actifs à l’hôpital alors que leurs besoins pourraient être comblés dans la collectivité, par des soins primaires, à domicile ou de longue durée. Pour bien planifier la sortie en temps voulu, la secrétaire doit prendre un rendez-vous de suivi avant que la personne quitte les urgences ou l’hôpital et transmettre l’information au cabinet de soins primaires en temps voulu. Cette façon de procéder exige de solides partenariats cliniques et stratégiques à l’échelle du système de santé.

Le programme meilleureAPPROCHE, est une initiative prioritaire de QSSO ayant pour but d’optimiser les soins prodigués aux personnes atteintes de maladies chroniques. Ces personnes ont des besoins complexes qui nécessitent l’intervention des praticiens de soins primaires, des services de soins à domicile, des hôpitaux et des spécialistes. Il faut s’assurer que la transition entre ces niveaux de soins est optimale et que les gens reçoivent des traitements reposant sur des preuves scientifiques. Combler les lacunes dans la prestation des soins nécessite la transformation du système que l’initiative meilleureAPPROCHE a été conçue pour réaliser.

2. Incitatifs, motivation et responsabilisation

« Le plan stratégique? N’est-ce pas la responsabilité de l’administration? »
 « Nous avons d’excellentes idées d’amélioration, mais personne ne nous écoute! »
« Y a-t-il des raisons pour lesquelles nous devons procéder autrement? Pourquoi changer? »

Changer les choses n’est pas facile et cela peut générer la crainte de l’inconnu. Les changements visant à modifier les rôles peuvent entraîner de la résistance, notamment si les gens le perçoivent comme une perte. Pour que les initiatives de changement portent leurs fruits, il faut des dirigeants compétents capables de :

• créer une culture d’amélioration de la qualité, en mettant l’accent sur l’apprentissage, essayant de nouvelles idées et en étant encouragés à signaler les problèmes de qualité plutôt que d’être morigénés. Les dirigeants apprennent à gérer les conflits au sein de l’organisme, à surmonter les résistances, à encourager le personnel de première ligne à participer au changement et à trouver des champions pour promouvoir le changement auprès de leurs collègues (cela est particulièrement important pour les médecins). Finalement, les dirigeants célèbrent les réussites et facilitent le partage des pratiques exemplaires.
• Établir une puissante vision de qualité ainsi que des objectifs et des échéanciers précis décrivant la vision en termes concrets. Les dirigeants peuvent expliquer la vision aux employés et les encourager à la réaliser.
• Décrire une stratégie claire, à savoir expliquer les activités ou les pratiques exemplaires fondées sur des données probantes à forte répercussion. Les dirigeants établissent des attentes et responsabilités claires à tous les niveaux de l’organisme pour réaliser ces activités, permettant ainsi à chacun de savoir exactement le rôle qu’il joue dans l’accomplissement de cette vision.
• Instaurer des incitatifs et des politiques motivant le changement. Les gens sont prêts à faire des efforts pour améliorer la qualité si leurs efforts sont reconnus et appréciés, s’ils peuvent en constater les résultats concrets et s’ils ont l’impression d’être soutenus. Les soignants adoptent les initiatives d’amélioration s’ils savent que le résultat en sera de meilleurs soins cliniques, mais aussi des attentes moins longues et moins de formalités administratives.

3. Mesure et rétroaction

« Je pensais faire un excellent travail jusqu’au moment où j’ai vu nos données. »
« On ne peut pas gérer ce qu’on ne peut pas mesurer. »

Mesurer la qualité permet de déceler des possibilités d’amélioration, de justifier le changement, et de déterminer la cause fondamentale des problèmes et si une intervention visant à améliorer la qualité produits des résultats. L’Ontario dispose d’une myriade de données sur la qualité, mais il y a encore d’énormes lacunes à combler (voir la section Importance des données). Il est important de fournir cette information au public, car la publication des comparaisons entre établissements peut inciter les dirigeants à mieux faire que leurs homologues. L’Ontario présente déjà des statistiques sur les temps d’attente dans beaucoup de domaines et les indicateurs de sécurité par établissement, mais peut le faire aussi dans d’autres domaines.

Néanmoins, la province n’a pas encore réussi à fournir une rétroaction immédiate aux soignants ou aux équipes. Cette rétroaction est essentielle aux personnes qui déploient des efforts pour améliorer la qualité et pour permettre aux équipes responsables de l’amélioration de modifier leur stratégie si elle ne produit pas les résultats escomptés. Fournir une rétroaction immédiate nécessite l’établissement de dossiers de santé électronique conçus à cet effet.

4. Aide à la décision clinique

« Il est impossible de tout lire, c’est comme si on essayait de remplir un puits sans fond. »
En 2009, 1,5 million d’articles ont été publiés dans le domaine des sciences, de la technologie et de la médecine.³

Les services de santé prodigués sont fondés sur des pratiques étayées par des preuves, notamment des lignes directrices cliniques et les résultats des recherches actuellement disponibles dans la littérature scientifique. Cependant, l’adoption par les soignants de pratiques exemplaires peut être limitée en raison du manque d’application des connaissances. Les lignes directrices cliniques relatives aux pratiques exemplaires cliniques sont trop volumineuses pour être retenues; il est donc plus facile de synthétiser cette information au moyen de simples messages actionnables.

Les outils d’aide à la décision peuvent servir à régler ce problème. Ces outils comprennent des listes de vérification, des prescriptions de soins normalisées, des organigrammes, des cheminements cliniques, des critères appropriés et des systèmes de rappel. Ces outils peuvent être présentés oralement, sur copie papier ou par voie électronique, et peuvent inciter les soignants à exécuter ou à éviter une tâche particulière, à décider d’effectuer une intervention, à administrer un médicament ou un test, ou à déterminer si une pratique exemplaire est suivie. Par exemple, les cliniciens utilisent des listes de vérification normalisées pour effectuer des évaluations détaillées des maladies chroniques. Des outils d’évaluation des risques, tels que l’indice LACE, sont utilisés pour s’assurer que les patients à risque élevé sont identifiés rapidement. Des systèmes informatisés contenant des rappels aident les soignants à décider si un médicament ou un test est justifié.

5. Perfectionnement professionnel

« Depuis quand vous n’avez plus fait ce genre d’intervention? »
« J’ai perdu la main … »

Les compétences cliniques se rapportent à la capacité des fournisseurs de soins d’évaluer un problème clinique ou de s’acquitter d’une tâche pouvant nécessiter des connaissances, l’aptitude à la réflexion critique, de l’expérience ou des compétences techniques. Même si la formation initiale était adéquate, les résultats de nouvelles recherches et les progrès technologiques nécessitent une remise à niveau permanente des connaissances et des compétences. Certaines tâches sont réalisées peu souvent, de sorte que les capacités s’émoussent au fil du temps, ou il n’y a pas de mécanisme pour déceler les problèmes de compétences cliniques et y remédier. Il existe des méthodes pour régler ces problèmes, par exemple, offrir des programmes de formation et faire repasser l’examen d’agrément, observer les soignants en train d’exécuter certaines tâches pendant qu’on les leur enseigne ou dans le laboratoire de simulation. Les planificateurs peuvent organiser les soins de façon à ce que certains services soient prodigués uniquement par des établissements ou des particuliers qui ont l’habitude de le faire.

La communication est une compétence clinique importante. Le rythme effréné que la vie moderne exige affecte la façon dont les cliniciens communiquent avec les patients. Il existe plusieurs stratégies pour améliorer la qualité des soins grâce à une bonne communication, par exemple, donner aux patients et aux familles la possibilité de poser des questions, vérifier s’ils ont bien compris bien toute l’information qui leur a été donnée, les éduquer sur le plan de soins et, au besoin, recourir à ces services de traduction. Il est aussi utile de connaître les diverses cultures des groupes de population.

6. Participation des patients

« On ne m’a jamais dit quelles étaient mes options! »

L’amélioration de la qualité repose aussi sur la participation des patients aux soins. Cela signifie que les gens doivent comprendre l’importance d’avoir une bonne hygiène de vie et la nature de leurs maladies. Ils doivent connaître leurs options de traitement et prendre des décisions éclairées en fonction de leur préférence et de leur style de vie. Ils se sentent libres de poser des questions sur leurs soins et ne craignent pas de parler quand quelque chose les inquiète (p. ex., si un soignant oublie de se laver les mains). L’éducation des patients et la promotion de la santé jouent un rôle important, mais la capacité des patients de s’autogérer l’est encore plus.⁴ Lorsque les gens ont le sentiment qu’ils ont un rôle à jouer, ils sont davantage enclins à prendre les bons médicaments et à surveiller leur hygiène de vie.

La santé et les comportements associés à la santé sont généralement moins bons pour les personnes ayant un faible revenu ou peu instruites ou dans certains quartiers. Il faut s’assurer que les activités ayant pour but d’encourager les patients à participer sont conçues en tenant compte de leurs besoins ainsi que des besoins des groupes aux langues et cultures différentes. Ces activités doivent être coordonnées avec d’autres initiatives portant sur des facteurs plus vastes ayant une incidence sur la santé, comme le logement, l’emploi et l’éducation.

7. Changement dans les ressources ou la capacité

« Pourquoi y a-t-il des listes d’attentes pour certains services, mais pas pour d’autres? »

L’offre doit égaler la demande de services si on veut réduire les gaspillages et les attentes inutiles. Le système de santé doit constamment estimer la future demande de divers type de services dans différentes localités, puis s’assurer qu’on dispose du matériel, des programmes ou du personnel nécessaire pour répondre à cette demande. La demande d’interventions et de tests excède l’offre disponible et s’accroît dans de nombreux cas. On devrait estimer la demande en songeant aux possibilités de réduire l’utilisation inappropriée des services et à tous les moyens d’améliorer l’efficacité.

Pour répondre aux besoins des gens et des localités et tenir compte des préférences, il faudra sans attendre commencer à rénover les foyers de SLD de la province qui sont vétustes et songer à créer des unités ou des foyers spécialisés pour répondre aux personnes qui ont des besoins particuliers.

• 1
• Comité consultatif concernant les hospitalisations évitables. Améliorer le continuum des soins. Rapport du Comité consultatif concernant les hospitalisations évitables. Soumis au ministère de la Santé et des Soins de longue durée [Internet]. Novembre 2011 [mentionné le 12 mars 2012]. Consultable à : http://www.health.gov.on.ca/en/public/publications/ministry_reports/baker_2011/baker_2011.pdf.
• 2
• Qualité des services de santé Ontario. Guide pour l’amélioration de la qualité [Internet]. 2009 [mentionné le 25 février 2012]. Consultable à : http://www.centralwestlhin.on.ca/uploadedFiles/Home_Page/Be_Informed/OHQC%20QualityImprovementGuide%202009.pdf.
• 3
• Ware M, Mabe M. The STM report. An overview of scientific and scholarly journal publishing. International Association of Scientific, Technical and Medical Publishers, 2009.
• 4
• Coleman MT, Newton KS. Supporting self-management in patients with chronic illness. Am Fam Physician. 15 octobre 2005; 72(8):1503-10.